Neúspěch může otřást sebevědomím lídra. Ještě větší riziko ale vzniká, když se ho snaží obnovit příliš rychle. Potřeba znovu působit kompetentně totiž může spustit snahu vysvětlovat, obhajovat se a okamžitě vymyslet nový plán, a to dřív, než lídr přesně pochopí, co se stalo. Je to přirozené, po neúspěchu může kolísat vnitřní jistota, a vy se ji snažíte znovu naplnit. Bohužel ale často bez kvalitního výstupu. Nabízí se ale lepší varianta. Postavit svou vnitřní jistotu a sebevědomí nikoli na bezchybnosti, ale na odhodlání učit se z reality, která vaši jistotu v prvé řadě narušila.
Projekt nedosáhl cíle. Důležitý člověk odešel. Investice nepřinesla očekávaný výsledek. Na první poradě po neúspěchu se pozornost rychle stočí k tomu, co bude dál. Lidé čekají směr a vy cítíte tlak ukázat, že situaci máte stále pod kontrolou.
Rychlé rozhodnutí může být potřeba. Stejně tak může být únikem před nepříjemnější otázkou: Co jsem přehlédl? Co jsem mohl udělat jinak?
Pokud se lídr vrátí k jistotě bez těchto otázek, může obnovit tempo, ale zopakovat stejný vzorec. V individuální spolupráci lze pracovat právě s tím, jak pod tlakem zachytit obrannou reakci dřív, než začne řídit vaše další rozhodnutí.
Rychlé „otřepání se“ může vypadat jako odolnost. Ale není.
Od lídra se po neúspěchu neočekává dlouhé ochromení. Potřebuje udržet provoz, komunikovat s týmem a rozhodnout, co nesnese odklad. Proto mají rychlé činy v krizi dobrou pověst. Vypadají jako rozhodnost, odvaha, stabilita.
Problém nastává, když si lídr splete stabilizaci s uzavřením celé události. Přestane cítit nejistotu, protože věci uvedl do pohybu, a tím získá dojem, že už situaci také pochopil. To jsou dvě různé věci.
Můžete být znovu klidní a přesto vést ve špatném směru. Můžete působit rozhodně a přitom se vyhýbat faktoru, který ke složité situaci přispěl. Můžete vítězně přijít s novým plánem, aniž byste skutečně zanalyzovali, proč nevyšel ten předchozí.
Když chybujete, hlava začne chránit obraz vaší kompetence
Čím více máte své výsledky spojené s tím, jak sami sebe vnímáte, tím těžší je s nimi zacházet jako s daty. Berete si je mnohem víc osobně. Neúspěšný projekt pak není jen neúspěšným projektem. Je soudem o vaší hodnotě: nejsem dost schopný, ztrácím autoritu, ostatní uvidí, že na tuto roli nemám.
V takové chvíli se pozornost snadno přesune od otázky „Co potřebuji pochopit?“ k otázce „Jak obnovím obraz, že situaci zvládám?“ První značí růst. Druhá jen rychlé zalepení situace. A je jasné, která z nich dnes uleví a která se vám po deseti letech praxe odmění víc.
Vaše obrana se může velmi dobře maskovat za profesionální přístup:
- lídr vysvětluje okolnosti dřív, než vyslechne celý tým,
- rychle určí viníka nebo jednu příčinu,
- zdůrazní, že rozhodnutí bylo při tehdejších informacích logické,
- oznámí nový plán dřív, než pojmenuje chybný předpoklad,
- žádá upřímnost, ale každou nepříjemnou informaci okamžitě opravuje nebo zasazuje do „správného kontextu“.
Chris Argyris, americký psycholog a profesor na Harvard Business School, tento problém popsal u schopných profesionálů jako obranné uvažování: člověk chrání vlastní obraz a kontrolu právě ve chvíli, kdy by potřeboval zkoumat svůj podíl na výsledku. Nejde o nedostatek inteligence. Inteligence může naopak vyrobit velmi přesvědčivé vysvětlení, proč byla chyba jinde.
Neúspěch automaticky nevytváří učení
Samotná zkušenost člověka neposune. Posune ho až způsob, jakým ji zpracuje.
Amy Edmondson, profesorka leadershipu a managementu na Harvard Business School, upozorňuje, že neúspěchy nevznikají ze stejného důvodu. Jinak se pracuje s nedbalostí v dobře známém procesu, jinak s chybným odhadem v nejistém prostředí a jinak s experimentem, jehož smyslem bylo zjistit, co zatím nikdo nevěděl. Když všechny tři situace označíte jedním slovem „selhání“, snadno vyvodíte špatnou lekci – u sebe i druhých.
Lídr pak může zpřísnit kontrolu po experimentu, ve kterém byl neúspěšný výsledek legitimní možností. Nebo naopak oslavit „odvahu chybovat“ tam, kde tým opakovaně nedodržel známý standard. Učení nezačíná pozitivním přerámováním. Začíná přesnou klasifikací toho, co se stalo a proč se to stalo.
Schopnost učit se a na ní postavené sebevědomí se buduje odvahou podívat se na nepříjemná fakta
Po neúspěchu nepotřebujete hledat co nejméně bolestivý výklad. Potřebujete vytvořit podmínky, ve kterých dokážete znovu vidět informace, které narušují váš původní pohled.
To vyžaduje krátký odstup mezi zásahem do ega a rozhodnutím, jaký příběh si o výsledku vytvoříte nebo jaký chcete šířit mezi ostatní. Cílem není potlačit zklamání ani si zakázat pochybnosti. Cílem je, aby první potřeba obhájit se neurčila, která data smějí zůstat v místnosti.
Prakticky to znamená oddělit pět vrstev:
- Co se prokazatelně stalo?
- Co jsme předpokládali, že se stane?
- Na jakých informacích tento předpoklad stál?
- Které signály jsme během realizace přehlédli?
- Co příště ověříme jinak, abychom nezůstali jen u nového názoru?
Tento postup lídrovi vrací kontakt s realitou i týmem. A právě z něj může vyrůst sebevědomí, které není závislé pouze na výsledcích.
Tým pozná, jestli chcete pravdu, nebo obnovit vlastní autoritu
Po neúspěchu tým sleduje první reakce lídra velmi přesně. Když odmění vysvětlení, která ho zbavují podílu, dostane jich víc. Když potrestá člověka, který přinese nepříjemné informace, příští debrief bude uhlazenější a méně užitečný.
Jako lídr nemusíte veřejně přebírat vinu za všechno. Potřebujete ale ukázat, že vlastní podíl lze pojmenovat bez ztráty schopnosti vést. Můžete říct například:
„Rozhodl jsem na základě předpokladu, který se nepotvrdil. Chci teď rozumět tomu, které informace jsme podcenili a co jsem udělal já, že jsme je neuviděli včas.“
Taková věta nesnižuje nároky. Zvyšuje přesnost a důvěru. Dává týmu signál, že cílem není vyrobit přijatelný příběh, ale opravit způsob, jakým organizace vidí a rozhoduje.
Sebevědomí má po neúspěchu přijít jako důsledek, ne jako důkaz
Zdravé sebevědomí pomáhá lídrovi unést nejistotu a pokračovat. Nemělo by ale stát na rychlém přesvědčení, že se vlastně nic zásadního nestalo nebo že příště už výsledek jednoduše otočí silou vůle.
Pevnější forma sebevědomí vzniká z jiné zkušenosti: dokážu se podívat na vlastní chybný předpoklad, přijmout korekci, upravit rozhodovací proces a znovu jednat bez potřeby chránit si bezchybný obraz.
Po příštím neúspěchu proto nesledujte jen to, za jak dlouho se vrátíte do tempa. Sledujte, za jak dlouho dokážete položit otázku, na kterou nechcete znát odpověď. Právě tam se ukazuje, jestli jste obnovili pouze pocit kompetence, nebo také schopnost učit se.
Odolnost není co nejrychlejší návrat ke staré jistotě. Je to schopnost vrátit se k realitě přesnější, než jste byli před neúspěchem.
Zdroje
- Argyris, C. (1991). Teaching Smart People How to Learn. Harvard Business Review.
- Edmondson, A. C. (2011). Strategies for Learning from Failure. Harvard Business Review.
- Cannon, M. D., & Edmondson, A. C. (2005). Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently). Long Range Planning, 38(3), 299–319.
- Shepherd, D. A. (2003). Learning from Business Failure: Propositions of Grief Recovery for the Self-Employed. Academy of Management Review, 28(2), 318–328.
Další krok
Jestli svůj vzorec začínáte poznávat, nenechávejte ho řídit další náročnou situaci.
Začněte u mentální kapacity, která rozhoduje o tom, co pod tlakem unesete a jak rychle se vrátíte k přesnosti. Individuální spolupráce je pro lídry, kteří nechtějí svůj vzorec jen pochopit, ale změnit ho v reálných situacích.
